La gestion des actions dans une organisation est un sujet à part entière. Dans un contexte où la transformation des organisations s’accélère, celles ci se multiplient pour être en capacité de modifier l’existant. On ne peut pas transformer sans changer. On ne peut pas changer sans planifier. C’est une certitude.
Tout devient actions. Les délais se raccourcissent, les projets se multiplient, et les acteurs se raréfient. Alors comment faire ? Comment arriver à piloter les actions dans un contexte ou tout devient « urgent »? Comment arriver à y voir clair ?
Pour lutter contre le syndrome de l’alimentation constante du réservoir déjà plein des actions, il faut modifier quelques habitudes de fonctionnement. On ne peut plus aujourd’hui gérer ses actions comme on le faisait autrefois. Le contexte a changé et nécessite de nouveaux réflexes et de nouvelles pratiques à inculquer au sein des organisations. En effet, le raisonnement qui consiste à penser que le problème des actions est uniquement d’ordre technique est une erreur. Certes, il est important de posséder des outils qui facilitent leur gestion afin de maîtriser cette masse d’informations relatives aux responsabilités, aux échéances, …
Pour arriver à maîtriser son flux d’actions, il est important d’équilibrer son PDCA dans la conduite de sa démarche d’amélioration continue. Très souvent, les organisations possèdent un « Plan » hypertrophié qui se caractérise par une surabondance d’actions au regard des capacités de réalisation (le Do). Pour réguler cette situation, on constate deux approches possibles : Réduire le « Plan » ou augmenter le « Do » pour accroitre la capacité de production. Cette équation n’est pas simple. Nous vous proposons des conseils pratiques pour vous aider dans cette démarche de régulation :
DES ORIENTATIONS POUR REDUIRE LE « PLAN »
Savoir distinguer l’essentiel
Cette approche nécessite de planifier uniquement les actions qui ont une réelle valeur ajoutée dans l’organisation. Il faut réguler, à la source, la saisie des actions pour éviter d’alimenter à outrance le « Plan ». Cette régulation peut nécessiter le développement d’une nouvelle culture d’entreprise qui dépasse le simple stade de l’outillage. Branchée son organisation sur ce qui est essentiel est une « nouvelle » pratique qui peut nécessiter un apprentissage des collaborateurs. Cette approche dépasse le réflexe conditionné du niveau de priorité de l’action qui passe systématiquement par un enregistrement de l’action. Cette idée qui consiste à traiter en priorités les sujets (A puis B puis C) est de plus en plus difficilement applicable. En effet, aujourd’hui une organisation traite bien souvent que des sujets prioritaires (A). Le reste est intéressant mais pas forcément utile (puisque jugez comme non prioritaire). Ainsi, il convient de s’interroger sur la nécessité d’enregistrer les actions non prioritaires pour alimenter des plans d’actions. L’enregistrement de celles non prioritaires peut être une pratique qui donne « bonne conscience » mais qui vient alourdir le dispositif d’amélioration continue.
Changer de braquet …
La planification des actions est souvent réalisée en mettant comme échéance une date précise. Sauf rare exception cette approche ne possède pas une réelle finalité opérationnelle. On se retrouve dans une situation avec une multitude d’échéances à gérer ce qui est peu propice pour avoir une vision générale des actions à engager. La planification mensuelle voire trimestrielle est souvent suffisante en terme de délai. Positionner des post-it pour visualiser les actions du mois est un excellent moyen pour suivre leur réalisation. Il est important d’être réaliste dans la détermination d’une échéance pour éviter le « report à nouveau ». Ce réalisme ne consiste pas à mettre des échéances éloignées pour toutes les actions mais au contraire de s’engager sur une échéance réaliste et réalisable et s’y tenir.
Savoir mettre fin à une action …
Cette démarche d’optimisation nécessite d’initier une démarche de « type 5S » pour se débarrasser des vieilles actions que vous trainez depuis plusieurs années et qui ne sont plus justifiées. Cette approche nécessite une certaine dose de courage pour classer des actions en mode « annulé ». Cette classification est désormais primordiale, tout plan d’actions doit désormais comporter un statut permettant d’annuler celles qui ne sont plus justifiées. Ce qui est vrai pour l’inventaire initial le sera également aussi pour la suite. Les actions sont également victime d’obsolescence rapide. Il faut pouvoir annuler une action qui n’est plus justifiée au lieu de la trainer comme un lourd fardeau. Pour arriver à un tel résultat, il faut poser la question au responsable des vieilles actions « est-ce que cette action est encore utile ? » au lieu de passer uniquement en revue les actions avec la seule logique du fait / pas fait / en cours ».
DES ORIENTATIONS POUR AUGMENTER LE « DO »
Tous pilotes d’actions ...
Trop souvent dans les organisations, les actions sont centralisées sur un faible nombre d’acteurs. Ainsi, un excellent moyen d’augmenter sa capacité pour réaliser des actions est de décentraliser la démarche auprès d’un plus grand nombre de personnes. Une telle approche permet de transformer des « spectateurs » (qui observent le changement) en « acteurs » (qui agissent pour le changement). Cette décentralisation caractérise les démarches d’amélioration continue reposant sur des principes du Kaizen. La décentralisation des actions doit s’accompagner d’un acte de Management pour préparer les acteurs dans ce nouveau rôle. La démarche « tous pilotes d’actions » permet de générer une multitude de petites actions aux effets immédiats. Cette approche est redoutable pour le progrès permanent.
Fonctionner en boucle courte …
Il convient de réagir vite et d’être en mesure de savoir gérer les actions pouvant être traitées rapidement. Celles qui sont immédiates doivent être gérées d’une manière qui soit cohérente avec leur portée. Il faut utiliser des outils conçus pour fonctionner en boucle courte. Un « bon post-it » vaut mieux qu’un long fichier Excel multidimensionnel. Un tableau de pilotage des actions avec le déplacement du « post it » dans les zones de suivie (à faire / en cours / clôturées) permet d’un seul coup d’œil de visualiser la charge de travail et les éventuels goulots d’étranglements. Le Management Visuel est présent dans les ateliers et rarement dans les « bureaux ». La boucle courte doit fonctionner à tous les niveaux et permet de lutter contre la procrastination … Une telle approche facilite également l’animation et permet de faire vivre les actions. Il faut savoir les piloter en dehors du sacro saint fichier Excel qui rassure mais qui donne un caractère administratif dans le traitement. Mieux vaut faire vivre les actions que de les gérer.
Dégager du temps pour réaliser des actions …
Certainement la recommandation la plus difficile à mettre en œuvre mais cette idée repose sur le principe que des collaborateurs peuvent posséder un temps pour réaliser des tâches ou des actions qui sortent du cadre de leur mission opérationnelle. Un peu comme à la mode Google qui autorise ce temps pour faire autre chose et porter des projets.
Comme pour un individu, pour ne plus être stressé une organisation doit reprendre le contrôle et libérer « l’esprit » de ce qui l’encombre. Un « Plan » hypertrophié donne l’impression d’un dynamisme dans la démarche d’amélioration continue. Mais c’est en réalité qu’une simple impression qui peut venir étouffer toute une organisation. Il faut arriver à canaliser son PDCA pour qu’il soit le plus possible équilibré. Cette approche est absolument nécessaire pour traiter les vraies priorités de l’organisation.